Hubertus Breier, CTO Lapp. (Quelle: Lapp)
„Die Losgrößen werden immer kleiner, die Varianten vielfältiger, gleichzeitig wächst der Anspruch bei Material und Prozessen so nachhaltig wie möglich zu wirtschaften“, erklärt Hubertus Breier, Vorstand für Technik und Innovation von Lapp. Das Unternehmen verfügt heute über ein ausgeklügeltes Produktionsnetzwerk. Der Spezialist für integrierte Lösungen im Bereich der Kabel- und Verbindungstechnologie fertigt an 19 internationalen Standorten in Nordamerika, Asien und Europa. Da die meisten Kunden aus Europa stammen, befinden sich dort aktuell auch die meisten Produktionsstandorte (13).
Jedes Werk hat unterschiedliche Schwerpunkte. Im Kabelwerk in Stuttgart werden beispielsweise vor allem Steuerleitungen mit geringerem Volumen und größerer Vielfalt gefertigt. Unser Standort in Monselice in Italien ist auf Datenleitungen spezialisiert, das Werk in Grimaud in Frankreich konzentriert sich auf das Projektgeschäft und die Marine. Die beiden Produktionswerke in Indien fertigen überwiegend Datenleitungen und Infrastruktur-Kabel und sind eher für große Volumen und große Vielfalt ausgelegt. Korea hat sich auf strahlenvernetzte Leitungen spezialisiert. Und in den USA wird der Fokus auf Steuerleitungen gelegt.
Rüstzeiten bremsen die Produktion
Obwohl sich die Werke mit ihren Produkten unterschiedlich positionieren, sind die Herausforderungen im Prinzip dieselben. Lapp will seinen Kunden eine hohe Variantenvielfalt bei schneller Lieferfähigkeit und zu marktfähigen Preisen anbieten. Klingt einfach, ist es aber nicht. Eine große Produktivitätsbremse sind die langen Rüstzeiten in den Produktionswerken. Sie können oft mehrere Stunden dauern. Um eine neue Produktion mit einem anderen Produkt zu starten, muss erst mal alles abgeschaltet und abgekühlt werden. Das Material und der Extruder werden ausgetauscht und die Reste werden entfernt. Dann wird die neue Kabeltrommel eingehängt und das Kabel eingefädelt. Anschließend wird wieder eingeheizt.
Bei großen Kabellängen sind lange Rüstzeiten nicht so relevant. Bei kürzeren und vielen Varianten werden die Rüstzeiten zum echten Problem. Hohe Lagerbestände wiederum sind nicht sehr wirtschaftlich. Lapp arbeitet daran, weltweit das Produktionsnetzwerk zu optimieren, um Effizienz, Lieferfähigkeit und Flexibilität zu steigern.
Kontinuierlich wird in allen Produktionswerken die Maschinenauslastung überprüft und die Kenngrößen wie beispielsweise die Overall Equipment Effectiveness (OEE) gemessen. Gleichzeitig versucht Lapp beim Materialeinsatz nachhaltiger zu wirtschaften. Es ist eine einfache Rechnung: Wenn die Isolierung eines 10 mm dicken Kabels bei einer Extrusionsgeschwindigkeit von 100 m/Minute 10 µm dünner würde, könnte pro Stunde über eine Tonne Kunststoff eingespart werden. Ein Kabel hält heute in vielen Anwendungen oft länger als die Maschinen, in denen es eingesetzt wird. Für Verbindungslösungen stellt sich die Frage, ob die gleiche Funktionalität mit einigen Prozent weniger Material sichergestellt werden könne, trotz der bestehenden Normen. „Wir müssen uns fragen, ob wir es uns in Zukunft noch leisten können, Produkte herzustellen, die so überdimensioniert sind. Wir müssen daher gleichermaßen über alternative Designs und Prozesse nachdenken. Auch die Normen für Zertifizierungen müssen dringend überprüft werden“, sagt Hubertus Breier.
Steigende geopolitische Herausforderungen
Auch eine Optimierung der Prozesse ist noch lange keine Erfolgsgarantie. Angesichts der gestiegenen geopolitischen Herausforderungen müssen auch die weltweiten Handelsketten agiler und unabhängiger aufgestellt werden. Lapp war plötzlich – wie viele andere Unternehmen auch - mit Lieferengpässen bei Material und Maschinen und massiv gestiegenen Rohstoffpreisen konfrontiert. Die Preise der verschiedenen Kunststoffe sind heute 30 bis 60 % höher als vor drei Jahren. Breier: „Unsere Wirtschaft ist immer volatiler geworden, darauf müssen wir uns auch bei den Produktionsprozessen einstellen.“
Drei Handlungsschwerpunkte
Um Lapp gegenüber den genannten Herausforderungen noch widerstandsfähiger aufzustellen, hat das Unternehmen drei wichtige Handlungsschwerpunkte definiert.
- Die Digitalisierung in der Produktion, damit das Portfolio in der gesamten Supply Chain besser geplant werden kann. Ziel ist die komplette Transparenz des Planungsprozesses.
- Dekarbonisierung in der Produktion in Richtung eines niedrigeren Umsatzes von Kupfer, das im Durchschnitt für 88 Prozent des CO2-Fussabdrucks in den Produkten von Lapp verantwortlich ist. Daher wird das Thema Recycling strategisch angegangen. Im Werk in Grimaud in Südfrankreich wurden beispielsweise zwei Maschinen gekauft, um den ersten Schritt des Recyclings selbst zu machen. Das heißt, den Mantel von den Leitungen zu ziehen, zu zerkleinern, Kupfer vom Rest trennen usw. Das wurde aus einer ökonomischen Betrachtungsweise entschieden und so wird die erste Wertschöpfungsstufe in dem Cradle-to-cradle-System selbst übernommen. Das Ziel ist natürlich, den ganzen Kreislauf selbst zu besetzen.
- Diversifizierung: Ziel ist es, in allen Regionen möglichst unabhängig von einzelnen Lieferanten zu werden. Bei der Suche nach neuen Lieferanten setzt Lapp auf eine Artificial Intelligence Lösung: Diese Software kann in Hochgeschwindigkeit das Internet durchforsten, findet Lieferanten auf der ganzen Welt und bewertet sie.
Hubertus Breier: „Allein kontinuierlich innovative Ideen am Markt zu präsentieren, garantiert nicht den Erfolg eines Unternehmens. Genauso wichtig ist es, diese Innovationen auch erfolgreich in den Produktionsprozess zu integrieren. Alles muss perfekt abgestimmt wie in einem Uhrwerk funktionieren. Das ist unsere tägliche Herausforderung.“