Aus der Vergangenheit gelernt

Warum dies so ist, zeigen zwei Lapp-Innovationsprojekte aus der jüngeren Vergangenheit. Sie gaben den Startschuss dafür, einen neuen Innovationsprozess bei Lapp zu entwickeln.

Beispiel 1: Cloudmarking

Die Ausgangslage: Konfektionäre kaufen von Lapp Kabel-Meterware sowie Steckverbinder und Kabelverschraubungen und konfektionieren daraus die fertigen Leitungen, die sie an ihre Kunden liefern, zum Beispiel Maschinenbauer. Damit der Kunde die Leitungen zuordnen kann, werden sie beim Konfektionär mit Markierungen versehen. Dazu tippt ein Mitarbeiter die Bezeichnungen aus dem Schaltplan des Kunden ab und bedruckt die Markierungsplättchen, die auch von Lapp stammen. In der Fertigung ordnen Kollegen dann die Label den einzelnen Leitungen zu und bringen diese an. Dieser manuelle Prozess birgt Fehlerquellen und ist zeitaufwendig.

Die Lösung: Mittels Design-Thinking hat ein Lapp-Innovationsteam mehrere Lösungen entwickelt, aus denen eine besonders hervorstach: Cloudmarking. Dabei lädt der Maschinenbauer die Informationen für die Markierungen in eine Cloud, wo der Konfektionär sie herunterladen und ausdrucken kann. Der Vorteil ist, dass jedes Label eindeutig seiner Position im Schaltplan zugeordnet ist, das Befestigen anschließend viel schneller geht und Fehlerquellen minimiert werden.

Das Problem: Beim Design-Thinking-Prozess wurden von Anfang an Kunden eingebunden und mit ihnen in etlichen Iterationsrunden – sogenannten Sprints – das Konzept verbessert, das es am Ende aber nur auf Papier und als Powerpoint-Präsentation gab. „Wir haben zu spät begonnen, an die physische Realisierung zu denken und einen Partner für die Softwareentwicklung einzubinden", sagt G. Ege. Mangels Zeit, Budget und klarer Verantwortlichkeit geschah ein Jahr lang nichts – „wir waren Lost in Sprint“, erzählt er weiter. Mittlerweile ist Cloudmarking wieder auf dem Weg: Ein Dienstleister in Indien entwickelt die Software dafür.

Beispiel 2: Predictive Maintenance

Die Ausgangslage: Die vorausschauende Wartung ist eine der großen Hoffnungen von Industrie 4.0. Auch bei Lapp macht man sich Gedanken, wie man den Ausfall einer Leitung vorhersagen kann, bevor sie tatsächlich den Geist aufgibt. Die Zusammenarbeit mit Universitäten ergab keine verlässlichen Parameter, aus denen man auf einen Ausfall hätte schließen können.

Die Lösung: Entwickler von Lapp fanden Hinweise, wie aus einer nachlassenden Übertragungsfähigkeit einer Leitung auf deren Alterung und Ausfallwahrscheinlichkeit geschlossen werden kann. Dazu werden bestimmte technische Parameter der Leitung im laufenden Betrieb gemessen und mit den umfangreichen Messdaten aus dem unternehmenseigenen Prüflabor verglichen.

Das Problem: Die Lösung war technisch anspruchsvoll, und deshalb lag der Fokus der Entwickler lange Zeit ausschließlich auf der Technik. „In diesem Fall hat sich niemand gefragt, welche Kunden das brauchen und wieviel sie dafür zu bezahlen bereit sind“, so G. Ege. Im Lapp Future Lab auf der Hannover Messe 2019, wo die Lösung erstmals gezeigt wurde, war das Interesse riesig. G. Ege: „Nun wollen wir mit Pilotkunden diese Lösung weiterentwickeln und dazu ein passendes Geschäftsmodell entwickeln.“

Die beiden Beispiele zeigen, wie Innovationsprozesse verlaufen können, wenn das Innovationsmanagement nicht zur Herausforderung passt. Im ersten Fall vergaß man die technische Umsetzung, im zweiten den Kunden und das Geschäftsmodell. Die Lektion daraus: Der Stage-Gate-Prozess eignet sich nicht für Innovationsprojekte mit ungewissem Ausgang. Daumen hoch oder runter wird der Komplexität solcher Ideen nicht gerecht.