Wo stehen wir heute?

Es mehren sich die Stimmen, die den Fortschritt der realen Umsetzung der Digitalisierung – auch in der Industrie – für zu langsam erachten [4]. Dabei wird in der Regel nicht zwischen Shop- und Officefloor unterschieden und die geringe Anzahl neuer, datengetriebener Geschäftsmodelle bemängelt. Die voranschreitende Digitalisierung bereits bestehender Geschäftsprozesse und -modelle wird gern weitgehend ausgeblendet. Für die Digitalisierung der Industrie ist diese Simplifizierung unzulässig. Die enorme Komplexität industrieller Digitalisierung sollte zunächst in mindestens vier Handlungsfelder aufgegliedert werden. Daraus ergeben sich differenzierte Risiken, Erwartungen sowie Handlungsoptionen und daraus folgend wiederum unterschiedliche Umsetzungsgeschwindigkeiten.

Bei der Digitalisierung des Shopfloors lässt sich gerade im Bereich bestehender Anlagen (Brownfield) folgende Beobachtung machen: Die Realisierungsrisiken sind zwar überschaubar, aber die Erwartungen an den Nutzen einer vollständigen Digitalisierung so gering, dass eine Investitionsrechnung, die nur den direkten Nutzen auf dem Shopfloor miteinbezieht, Amortisationszeiten von fünf und mehr Jahren hervorbringt. Im Bereich des Officefloors sind die Nutzenpotenziale oftmals deutlich größer, aber ebenso die Realisierungsrisiken, zumal die allermeisten auf dem Officefloor angesiedelten neuen Geschäftsprozesse und -modelle auch eine zumindest teilweise Digitalisierung des Shopfloors voraussetzen. So hat sich die von namhaften IT- und Automatisierungsunternehmen gegründete Open Industrie 4.0 Alliance (OI4, [5]) zum Ziel gesetzt, einerseits den Nutzen neuer, datengetriebener Geschäftsmodelle herauszuarbeiten und andererseits technologische Lösungen für die sichere und vereinheitlichte Kommunikation zwischen Shop- und Officefloor bzw. zwischen Maschine und Cloud bereitzustellen.

Die Anforderungen an die Umsetzung von Digitalisierungsprojekten variieren stark. Während man bei der Digitalisierung interner Prozesse auf der Ebene des Shopfloors mit bewährten (agilen) Projektmanagementmethoden auskommt, ist für die anderen Quadranten häufig ein zusätzliches Risiko- und/oder Erwartungsmanagement erforderlich.